Carlos Rodrigo

Los jugadores de la Selección Nacional de Australia salieron aquel día de 2001 exaltados a la cancha del International Sports Stadium, en Coffs Harbour.

Solo dos jornadas antes, en el mismo escenario, habían hecho historia con una increíble goleada de 22-0 ante Tonga.

Los jugadores suplentes de Australia esperaban con impaciencia la oportunidad de sumar minutos de juego, aunque ninguno de ellos podía imaginar lo que estaba por suceder.

De todos, el inexperto Archibald Gerald Thompson, un delantero neozelandés nacionalizado que jugaba apenas su tercer partido, sería el más sorprendido: 2 horas más tarde su nombre daba la vuelta al Mundo.

Su rival de turno sería Samoa Americana, un territorio no incorporado de los Estados Unidos de poco más de 60 mil habitantes.

Los samoanos no pudieron contar con 19 de sus 20 jugadores habituales, afectados por problemas con sus pasaportes, y ni siquiera pudieron acudir a sus chicos sub-20, pues la mayoría tenía exámenes en las fechas previas al partido.

Finalmente, futbolistas de edad juvenil, incluyendo a tres de solo 15 años, participaron en el encuentro que todavía consta en todos los libros de records.

Australia marcó el primero en el minuto 12.

A los 20 minutos de partido Samoa perdía 6-0.

Concluida la primera parte, Australia vencía por 16-0 y Thompson sumaba ocho goles.

Si hay algo que recuerdo con horror son las dos primeras presentaciones serias que tuve que realizar. Quizás hasta me hayan dejado incluso un pequeño trauma.

La primera de ellas fue en el ámbito formativo, en la Universidad.

A pesar de que el público era muy conocido, tus propios compañeros, la inexperiencia unido a la obligación de realizarla en inglés hizo que el resultado fuera desastroso.

Pero no desastroso por cómo y qué presentamos, sino por el feedback del profesor. Su crueldad en la crítica del trabajo fue brutal, despiadada y carente de toda sensibilidad humana. Esa crítica no fue nada personal, puesto que repitió los mismo calificativos y formas con el resto de todoos mis compañeros.

Y es que la filosofía de la crítica era ir a hacer daño para aprender. la típica metodología de la letra con sangre entra, pero en este caso provocando un daño psicológico más ue físico.

Supongo que la metodología habrá dado resultado en alguno de mis compañeros, pero en su mayoría fue un desastre. Demasiada responsabilidad inducida para una primera vez.

Todo lo contrario fue la segunda experiencia, esta vez en el ámbito profesional.

En este caso la necesidad de presentar fue inducida nuevamente, y también fue realizada en inglés, con las dificultades que ello implicaba. Sinceramente el resultado fue igual de malo que en la primera ocasión. Los fantasmas de aquella primera vez aparecieron pero esta vez multiplicadas por 100. Podía intuir el vendabal de críticas que iba a sufrir tras la presentación.

Pero la respuesta de mi responsable fue diametralmente opuesta a la que había sufrido la primera vez. En esta ocasión no se criticó ni la forma ni el contenido. Simplemente se agradeció mi esfuerzo. No hacía falta que nadie me dijera que había estado ni bien ni mal. la autocrítica era muy clara al respecto, había sido un desastre claro. Pero no estaba hundido.

El progreso y mejora se forjó desde esa primera presentación. Las mejoras fueron claras y evidentes en las siguientes presentaciones. Era mucho más fácil mejorar desde el suelo real que desde la profundidad de un pozo.

Si hoy volviera a emprezar con esta vivencia, no me dejaría tirar al pozo, como en la primera ocasión. Construiría desde el suelo, por mucho cemento que necesitara para la cimentación.

En la segunda mitad, Samoa aguantó el chaparrón por unos cinco minutos.

Pero el partido finalizó 32-0. 13 goles para Thompson

Pero el mundo no se acabó después del pitido final.

10 años después, el 22 de noviembre de 2011 fue un día especialísimo para los hombres Samoa.

Ante la asistencia de 150 hinchas, el peor equipo del mundo consiguió su primera victoria, 2-1 sobre Tonga.

La celebración, tan eufórica como si de la final de la Copa del Mundo se tratara, les permitió a los samoanos sacudirse una historia de catástrofes interminables dentro de la cancha que se habían acumulado hasta sumar números sencillamente alarmantes: más de 30 derrotas, con 12 goles a favor y 220 en contra.

Y aunque el camino posterior le deparó otro inédito resultado, un empate 1-1 ante Islas Cook, Samoa no pudo avanzar más allá de la primera ronda oceánica rumbo a Brasil 2014.

No obstante, algo cambió el día en que un equipo habituado a la humillación sumó su primer éxito. Desde entonces, los futbolistas samoanos han comenzado a olvidar aquella pesadilla vivida ante los australianos…

Ramón tenía sentimientos encontrados. Repasaba mentalmente, sentado en un banco del parque, su trayectoria en la vida.

No había aprobado ninguna de las asignaturas de la carrera de Filosofía en la que pudo matricularse. El caso es que no se consideraba un desastre como estudiante, quizás todo lo contrario. Se veía inteligente y espabilado.

Y luego vino la experiencia en el Seminario Conciliar. La idea de aquellos religiosos le había provocado muchos problemas, principalmente porque sus ideas eran completamente diferentes a las suyas. Como concebir la vida y la relación con las personas en aquel entorno. Tuvo que salir corriendo también de allí.

Así que se le tenía que ocurrir algo, alguna cosa habría a la que dedicarse. Fue en ese momento, al alzar de nuevo la vista, cuando divisó un anuncio de viajes en barco con destino a las Américas. Solo había que unir los puntos para definir el plan.

19 años más tarde, Ramón volvió a echar la vista atrás. Durante este período de tiempo, había sido periodista e incluso había dirigido su propio periódico. Pero lo que realmente le había divertido en la vida había sido inventar aquella máquina para plegar periódicos. Que lástima que tuviera que vender la idea. No había podido reunir el dinero para patentarlo él mismo.

Y ahora estaba allí sentado, dedicándose al cambio de divisa y metales preciosos.

Cómo cambian las cosas y sobre todo como la vida iba por caminos tan diferentes. Pero era el momento de definir él mismo el siguiente plan. Y no sería un plan cualquiera: tendría que ser algo que pudiera cambiar el mundo, aunque fuera solo un poquito.

Hoy presentamos un plan de acción. Sinceramente, no me gustan este tipo de presentaciones. Y es que me da la impresión de estar vendiendo humo. Presentaremos las actividades realizadas y sobre todo las actividades que vas a realizar.

Empezando por lo básico, nuestro plan de acción tiene que tener unos campos que son muy reconocibles: el nombre de la acción, quizás con una descripción de la misma si el público no es experto, quien es el responsable y sobre todo cuando se va a realizar.

Este último campo es el más solicitado por la audiencia, que normalmente vela por mantener los plazos del proyecto global.

Por su puesto no me olvido del factor económico: si hay cargas o sobre costes, es un aspecto clave.

Hasta este punto, todo reconocible. Pero vamos con rarezas que a veces tenemos que tener preparadas en nuestra presentación.

1/ Riesgos asociados

Entre comillas, es más fácil vender humo cuando dices la probabilidad de que algo salga mal y como serían las consecuencias. Así que hay que preparar un análisis de riesgos.

La forma de prepararlo es muy variada y muy conocida. Yo suelo incluir aspectos de validación técnica, de calidad del producto final y por supuesto, de nuevo, el impacto económico y de plazos.

2/ El plan B.

Casi siempre hay una persona, a la cual presentas un plan de acción, que piensa un paso más allá. Quiere saber que ocurriría si tu plan de acción fracasa, por cualquier motivo. Y es cierto que puede ocurrir, los proveedores te fallan, los resultados técnicos no son todo lo buenos que se esperaban. Así que hay que prever que plan ejecutaremos en este caso. Toca sacar la bola de cristal.

3/ Estado final y acceso a siguientes fases

Casi siempre se me olvida este punto. Ya hemos hablado de posibles fallos y que ocurriría si todo falla. pero que ocurriría si todo acaba bien? tenemos que reflejar cuales son las virtudes de que el plan de acción acabe con éxito y sobretodo a que nos permitirá acceder. Es muy motivante conocer que se acercan otras metas, diferentes a las evidentes, que de otra manera no podríamos acceder.

Solo queda rematar la jugada: tras la presentación del plan de acción, solicitaremos que se apruebe en su conjunto. Dos objetivos buscamos con esta petición:

• El primero es fijar las reglas para los siguientes pasos, cosa importante para evitar sorpresas o responsabilidades no compartidas.
• El segundo es buscar un apoyo adicional: si tus responsables han aprobado el plan de acción se sentirán responsables del mismo y podremos tener un alíado frente a nuevas dificultades.

Su trabajo en el cambio de divisas le hizo reunir sus dos intenciones, necesitaba realizar muchas operaciones matemáticas, y por tanto hacerse la vida más sencilla, y tenía la necesidad de cambiar el mundo.

Ramón Verea empezó a idear la primera calculadora de la historia.

El 10 de Septiembre de 1878 Ramón patentaba en Nueva York la “Verea Direct Multipler”, con el número de patente 207.918.

Se trataba de una máquina de hierro de unos 26Kg de peso, capaz de sumar, restar, dividir y multiplicar cifras de 9 dígitos. Y, aunque pueda parecer poca cosa, fue un invento revolucionario ya que, hasta entonces, las multiplicaciones se hacían repitiendo sumas. La calculadora de Verea, en un solo movimiento, hacía multiplicaciones directas.

Fue premiada en la Exposición Mundial de Inventos en Cuba, en 1878, y se llegaron a fabricar 3 unidades, aunque Verea nunca pensó en su explotación comercial.

Desde 1930, la calculadora de Verea se encuentra en el Museo de la Sede Central de IBM, como un referente mundial en la computación.

Ramón siempre comentaba que las verdaderas razones que había sustentado su plan fueron:

1. un poco de amor propio
2. probar que el ingenio español puede batir a eminencias de naciones más cultas
3. el afán innato de contribuir al adelanto de la ciencia

Ramón era un incomprendido, progresista, republicano, anticlerical y además un activo periodista que nunca dejó de dar su opinión, por lo que nunca encontró acomodo en ningún país, ni siquiera en Estados Unidos, de donde tuvo que exiliarse por sus críticas a la política estadounidense en Latinoamérica.

El comandante Molas, subió a la barquilla el 15 de septiembre de 1928. Destino: superar el récord de altitud en globo, situado en los 13.000 m por un piloto americano.

Con el globo preparado e inflado con 2200 metros cúbicos, 300 kilogramos de lastre y enfundado con la escafandra, dio orden de soltar amarras. El globo se elevó lentamente y se le observó llegar sin problemas hasta 3000 metros de altitud, perdiéndose entonces el contacto visual. Al anochecer, el globo apareció desinflado en Yela, en la provincia de Albacete, con el comandante Molas muerto. Se demostró por la autopsia que había perdido la vida por asfixia. Solo alcanzó los 11.200 m.

Este hecho conmocionó a Emilio. Y a su vez le hizo ponerse en marcha para iniciar unos de los programas más ambiciosos de su carrera. Había que diseñar y construir un traje completo para permitir a los pilotos de globos aerostáticos sobrevivir a viajes de gran altitud.

En 1936 todo estaba listo. Emilio había dado con la clave para conquistar la estratosfera. Después de muchos cálculos logró inventar lo que él llamó la “escafandra astronáutica”. Era un traje espacial que contaba con todos los elementos que todavía hoy siguen incorporando estos trajes.

El traje constaba de tres capas que protegían al cuerpo de la bajada de temperaturas, pudiendo mantener la temperatura corporal incluso si en el exterior se alcanzaban los -80 ºC.

Pero todo quedó arrasado por el comienzo de la Guerra Civil ese mismo verano de 1936. Sus ideales republicanos le iban a obligar salir de España como exiliado y a paralizar algunos de sus programas más prometedores.

Dos décadas después, Emilio recibió una notificación de una agencia estatal americana: la NASA. . La carrera espacial iba a ser un hecho destacado en la segunda mitad del siglo XX. Habían utilizado sus estudios para la elaboración de trajes espaciales basados en aquellos trajes de estratosfera.

Pero todavía querían acceder a más talento y Emilio era el elegido. La NASA quería su colaboración para el programa lunar.

Emilio, republicano activista y posterior presidente de la república en el exilio, vió una oportunidad única: exigió, como moneda de cambio a su colaboración, poder colocar, en el momento del alunizaje, una bandera republicana en la luna. Junto la estadounidense, por supuesto,

Las exigencias e inclusos los abusos forman parte de nuestro día a día. Y las presentaciones no son una excepción.

Hemos trabajado mucho para preparar la presentación, recopilando los datos, que fueran coherentes, claros en la exposición. Hemos creado una historia definida y que tiene continuidad desde el principio hasta el final.

Pero apenas ha comenzado la reunión, uno de tus oyentes clave interrumpe, sin ninguna contemplación, la presentación.

Remarco en este punto que la interrupción ha sido sin ninguna contemplación. Es decir, no se ha solicitado un turno de palabra y no se ha pedido una pausa de forma educada para hacer un comentario. La interrupción se ha realizado por las bravas.

Este tipo de interrupciones tienen, entre otras muchas, las posibles intenciones:

1/ Puntualizar los datos que presentas, de una forma cuantitativa.

Es posible que lleve razón pero al no haber solicitado turno no tiene permiso para realizar ninguna puntualización. Debe dejarte continuar.

2/ Minusvalorar los datos que presentas con una crítica cualitativa.

De nuevo, globalmente puede que tenga razón, pero al no hablar con datos pierde cualquier interés para el resto de la audiencia. Y por supuesto, no ha pedido permiso para hablar. Debe dejarte continuar.

3/ Desvelar las conclusiones finales, bypaseando los argumentos fundamentales para obtenerlas.

Es de las peores posibilidades que me he encontrado. Es como desvelarte el final de la película. Sencillamente se ha ganado mi desprecio profesional y no tiene ningún derecho a saltarse todo el trabajo realizado para mantener a la audiencia al nivel de información que tú deseas. Por tanto, debe dejarte continuar.

4/ Desprestigiar tu labor en el contexto global.

Si cabe más ruin que la anterior posibilidad. No debe ser posible que lo realice y debe por tanto dejarte continuar

Como vemos, diferentes casos, pero la misma conclusión: debemos continuar con el plan establecido que no es otro más que continuar con nuestro guión de presentación.

Para evitar esta intromisión, la solución está clara: hay que evitar que la persona que interrumpe, no lo haga de forma efectiva. En otras palabras, hay que prohibirle esa intervención.

Con la educación que nos caracteriza, debemos quitarle el uso de la palabra y pedirle que haga sus remarcas al final de la sección o de la presentación.

Por supuesto esta persona insistirá e insistirá. Recordamos que ha decidido entrar en una presentación sin solicitar permiso. La única alternativa es seguir negando y negando esta posibilidad. Solicita que se te deje acabar tu exposición, donde es posible que encuentre las respuesta que solicita.

En mi experiencia, al final el presentador tiene un punto de potestad superior a esta persona que intenta arrasar como elefante en cacharrería, y consigue reconducir la presentación al guión inicial.

Los norteamericanos rechazaron, sin dudarlo, el trato propuesto por Emilio Herrera. En ese momento se vio coartada la carrera espacial de Emilio, ya que este se negó a continuar sin su propósito inicial

Aunque la aventura acabó aquí, Emilio obtuvo reconocimientos muy sonados: el astronauta Neil Armstrong entregó en su honor una de las rocas lunares a uno de sus colaboradores, Manuel Casajust, empleado en la NASA. La roca terminaría depositada durante muchos años en el Museo de Aeronáutica y Astronáutica de España, pero actualmente se encuentra desaparecida desde el año 2004.

Aunque la bandera republicana no llegara nunca a la luna, nadie imaginará nunca la satisfacción que produjo en Emilio contemplar esa posibilidad.

La tensión, antes de la operación de castración, se cortaba en el ambiente.

Los cirujanos anestesiaron a Cai y le untaron sus genitales con un aceite desinfectante.

Con la hoja de un cuchillo muy afilado cercenaron de forma precisa su pene.

Liberaron los conductos urinarios y los conductos espermáticos se replegaban e insertaban en la carne.

A Cai le esperaba una larga recuperación pero por suerte sobrevivió a ella. Ya era eunuco, en el antiguo imperio chino.

Cai procedía de una familia pobre. Entró al servicio de la corte imperial como eunuco en el año 75, y fue ascendiendo en su trabajo bajo el gobierno del emperador He. En el año 89 fue promocionado al taller imperial, encargándose de la fabricación de instrumentos y armas.

Los emperadores pensaban que sólo un eunuco —sin ataduras familiares o deseos carnales— podía serle fiel a su señor, si éste caía en desgracia; así mismo, eran los personajes perfectos para custodiar a las concubinas del emperador y a los mensajeros recluidos en el palacio. Pero también realizaban trabajos muy especializados como en el caso de Cai.

En su vida diaria tenía un gran complejo de inferioridad. Vestían con una larga túnica y pantalones grises, eran sumiso por lo general, y tenía un retraído caminar.

Quizás por esta condición desarrollaría otras habilidades intelectuales, interpersonales , de consejo e incluso de manipulación.

Cai también era muy inteligente y observador y estaba decidido a sacar partido de ello.

Cada vez más sus trabajos en el taller progresaban. Llegó a obsesionarse con ser una mano influyente del emperador. Y debía encontrar el camino para realizar su objetivo.

Normalmente pensamos en las presentaciones de forma idílica a un cliente, al comité de validación de turno. Pero hay otras presentaciones muy importantes que son las que hacemos a nuestros propios equipos.

La verdad es que tenemos que acostumbrarnos a todo tipo de receptores de nuestras presentaciones. Nos vamos a encontrar a gente de todo pelaje. Incluso dentro de nuestros equipos.

Casi seguro que en vuestros equipos hay personas que profesionalmente pueden estar un punto por delante de la media: por experiencia, por aptitudes excepcionales, por valía personal …

Y en muchas ocasiones, demasiadas para mi gusto, este tipo de personas se convierten en un pieza clave en el equipo: además de dar un valor añadido muy valorado, realizan un efecto de llamada y son una bandera a la que seguir por el resto de los miembros del equipo.

Así que, este moderno «influencer», puede presentarse como un buen aliado en el cohesionado del equipo o … en uno de los caballos de troya para dinamitar los objetivos globales

Pues bien, llega el momento de realizar una presentación al equipo: en este caso es una iniciativa tuya, para presentar un plan de acción pero que tiene efectos colaterales: cargas adicionales de trabajo, cambios en la forma de hacer las cosas o incluso en una idea arriesgadas de ejecutar.

Es en ese momento, cuando lo ves venir: por cualquiera de las razones anteriores, tu influyente colaborador va a decir que no. Y como efecto inmediato vas a tener un retraso o peor un punto de bloqueo en la consecución de tus objetivos.

De nuevo no hay recetas mágicas para afrontar este tipo de presentaciones, donde ves la oposición de tu colaborador particular al plan de acción. Y tengo de decir que he probado varias cosas, con el mismo ratio de acierto o fracaso: os dejo algunas por si os sirven …

1/ Tentativa o acuerdo previo con el o ella, antes de la propuesta en presentación formal. Es la forma más lógica: buscas el apoyo, entender su razonamiento y evaluar si realmente estás en línea. Si realmente es así, no habrá problemas. En caso contrario, si tu propuesta es contraria y decides seguir manteniéndola como propuesta final, obtendrás un sonoro «ya te expliqué que eso no puede ser» en medio del equipo. Así que es posible que de nuevo estemos en la casilla de partida.

2/ Hacer valorar una tercera opinión, de alguien de rango superior, como propositor de la propuesta. Este rango superior aminorará y suavizará automáticamente las posturas dentro del equipo. Un aliado estratégico hace sin duda las cosas más fáciles.

3/ Y mi favorita, la psicología inversa. En alguna ocasión lo probé con acierto. Se propone en la presentación el camino diametralmente opuesto al deseado y por el principio de oposición de tu colaborador influyente, su postura será lo que inicialmente hubieras querido adoptar. Esta forma es muy arriesgada pero muy efectiva cuando la polarización del equipo está muy determinada. Puede ser válida a corto plazo, puesto que consigues un triunfo en una batalla aunque nadie más lo sepa, (será nuestro secreto). Y un subidón de ego para el equipo, quien interpone un criterio frente al director de la presentación o el proyecto en este caso. Si se nos va de las manos, la estrategia puede crear un descrédito de tu figura como gestor, pero reconociendo inmediatamente tu propuesta errónea también te aporta un aspecto dialogante.

Eso sí, en caso de ser descubierto, no habrá quien levante tu fama de manipulador nunca más.

Su obsesión le hizo perder muchas horas de sueño. Quería entrar en la corte del emperador como el inventor de algo revolucionario o perfeccionando algo ya existente. Y lo hizo con lo que hoy llamaríamos … papel.

Cai Lun perfeccionó la técnica de elaboración del papel de la época mediante la impermeabilización de encolados a base de almidón, de arroz y zumo tororo aoi.

Todos estos materiales se trituraban de forma cuidadosa y eran sumergidos en enormes tinas agua para hacer una pasta. Eran removidos cuidadosamente durante varios días. Para su secado, se extendían al sol largas láminas, lo más delgadas posibles.

Un cuento popular narra que cuando Cai Lun mostró el papel al pueblo chino, se burlaron de él. Con el fin de impresionar a la gente con el poder mágico del papel, simuló su muerte y se enterró a sí mismo con un tubo de bambú para poder respirar. Siguiendo sus instrucciones, sus amigos quemaron papel sobre el ataúd, y lo sacaron de la tierra, vivo otra vez. La quema de papel sobre las tumbas sigue siendo una tradición en China.

El emperador He de Han se mostró satisfecho con la invención y concedió a Cai Lun un título aristocrático y grandes riquezas. Finalmente llegó a a ser considerado incluso como una divinidad por este proceso.

Sin embargo, la ambición de Cai era mucho más que la de pasar a la historia por la creación de papel.

Las intrigas cortesanas de las que había participado se volcaron en su contra. Al morir la emperatriz, la nueva esposa del emperador, ordenó que Cai Lun fuera a la cárcel. Para evitar su destino, Cai Lu tomó veneno y se suicidó en el año 110 d.C.

Los restos de la mutilación de un eunuco se guardaban durante años en pequeñas cajas de madera a modo de tesoro. Y lo eran realmente porque tras la muerte del eunuco, se cosían a sus restos mortales y así, recuperaban su integridad para ir al cielo.

Sus vidas transcurrían en paralelo pero ellos no sabían que se encontrarían en 1965.

Eso año fue decisivo para ambos dos.

Daniel, a pesar de sus solo 28 años, había vivido una vida turbulenta. Su carácter inestable y violento, unido a sus ideales nazis le provocaron algún que otro problema en el pasado.

Pero su alto cociente intelectual, muy superior a la media, le hizo crearse una carrera provechosa en diferentes organizaciones políticas radicales.

Todo lo contrario a John. Un hombre hecho sobre ideales religiosos y humanistas, que empleaba su fé para crear un mundo mejor. A sus 37 años, había pasado por los diferentes escalones formativos del periodismo y ese año 1965 era un redactor con nombre en el periódico de su vida: en New York Times

Daniel intentó en su juventud forjarse una carrera militar. Pero fracasó. Bajito, gordito, y con una vista limitada, no tuvo mucho progreso en su objetivo. Así que se había focalizado en otra de sus obsesiones: su ideal nazi.

Hacía 5 años de su presentación en la sede del Partido Nazi Americano de Rockwell. Allí valoraron su inteligencia y su entusiasmo. Brillante, aprende alemán para comunicarse con neonazis de aquel país y se vuelca en la organización.

En ese período se hace pintar un cuadro al óleo con camisa parda y las chimeneas de Auschwitz al fondo y escribe cosas como “los judíos tienen que sufrir, sufrir, sufrir”. También lleva encima una pastilla de jabón envuelta en un papel con un texto en alemán que reza “hecha con la mejor grasa judía”.

Por el contrario John vive pegado a una biblia que guarda en su escritorio del periódico. Y no lo tiene solamente guardada sino que emplea parte de su tiempo en una suave evangelización a sus compañeros, compaginándolo por supuesto con la creación de un estilo periodístico muy poco frecuente para la época: su lírica al escribir representó un antes y después en el estilo del periódico.

Mientras que Daniel vivía con su tormentosos ideales John era un remanso de paz.

Daniel decide probar en una organización mayor y “ficha” por el Ku Klux Klan. Allí también valoran su potencial y lo promocionan a “Gran Dragón” de Nueva York, máximo responsable de la organización en la región. Una carrera meteórica sin duda.

En octubre de 1965, el Times recibe un aviso anónimo sobre la falta de transparencia de Daniel. Algo había oculto. Y será John el encargado de cerciorarse de si el chivatazo es cierto o no.

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Y es que todos recordamos alguna presentación donde los datos no cuadran o incluso parece que te quieran vender la motos desde el primer momento

En las presentaciones también hay falta de transparencia. Especialmente en las presentaciones técnicas y de estado de proyectos.

Somos humanos y sería muy fácil conseguir nuestro objetivo de la presentación cambiando un dato aquí, redondeando una cifra allá y ocultando aquel resultado que contradice el que perseguimos.

Por lo general, lo aprendido es que la transparencia con tus oyentes debe ser tu primera regla a seguir. Y los argumentos son muchos:

1/ Por ética y profesionalidad: no nos pagan por mentir en las presentaciones o por ocultar información que cambia el transcurso de los proyectos. No habría más que decir. Pero todavía hay más.

2/ Por coherencia y vagancia: si construimos un proyecto sobre las mentiras, los siguientes pasos del mismo van a ser un «vía crucis» de incoherencias o un «vía crucis» de nuevas mentiras para no ser descubierto. Qué pereza mantener la bola de mentiras durante toda la vida del proyecto.

3/ Porque vas a ser descubierto: sin lugar a dudas, no existe el crimen perfecto y el engaño acaba saliendo a la luz. Por supuesto, os podéis imaginar las consecuencias.

Hay un parte egoísta, y positiva, que favorece el ser transparente. Cuando reportamos aspectos negativos con sinceridad se valora mucho por parte del receptor. Y si esta persona tiene en su manos el ayudarnos, habremos ganado mucho con nuestra presentación.

Un último comentario: la transparencia es compatible con prácticas que ya hemos visto antes como por ejemplo simplificar o guardar datos en los anexos. La transparencia no está reñida con la facilidad de transmitir el mensaje o inducir al error en el mensaje final.

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John McCandlish Phillips, el joven periodista del New York Times, pasó días reconstruyendo la vida de Daniel, revisando los registros escolares, militares, laborales y policiales; acumulando fotografías y entrevistando a vecinos y asociados.

El objetivo era conocer si Daniel Burros, gran dragón del Ku Klux Klan tenía orígenes y formación judía. Sin duda una controversia para Daniel, a la vez que una vergüenza dados su ideales nazis.

A John, lo único que le faltaba era una entrevista con Daniel Burros. Finalmente, en una visita al barrio de Queens en el que vivía, John lo vio en la calle. Le solicitó la entrevista y se la concedió.

Tras 20 minutos de preguntas sobre el progreso meteórico de Daniel, John le expuso la pregunta fundamental por la que estaba allí: le preguntó a Daniel si era judío.

La entrevista cambió de tono de forma automática. Daniel empezó a amenazar a John en el caso de publicación de semejante información. Y las amenazas de muerte no tardaron en llegar.

John regresó a la redacción. Necesitó de guardaespaldas 24 horas. Pero finalmente publicó toda la información que probaba el origen judío de Daniel.

Descubre que Daniel es hijo de padres judíos, George y Esther Burros, y nieto de judíos rusos. Phillips consiguió las pruebas que certificaban que sus padres se habían casado en el Bronx según el rito judío y que el pequeño Dan había estudiado el Talmud, con muy buenas notas, en la escuela de la sinagoga de Queens. Y también que, en julio de 1950, con 13 años, había celebrado su bar mitzvah

El día que se publicó esta información Daniel se suicidó.

Camino del hospital para identificar el cadáver, Esther, su madre, repetía una y otra vez: “era un niño tan bueno”

Justin y David estaban ansiosos por comenzar con sus experimentos. El trabajo de observación que habían realizado hasta ese momento, tenía ahora que ser demostrado sobre individuos o personas reales.

A finales del siglo XX, los estudios sobre las capacidades cognitivas eran una tendencia en la universidad de Cornell, en Nueva York.

Se analizaban toda clase de habilidades: la conducción de vehículos, habilidades para juegos como el tenis o el ajedrez y por supuesto la comprensión lectora.

Y una de las primeras hipótesis de estos estudios entusiasmaba a Justin y David: parecía como si la ignorancia y falta de habilidad de ciertas personas aumentase la confianza en ellos mismo, algo que a primera vista puede parecer incomprensible.

Así que ambos se pusieron manos a la obra: seleccionaron a una serie de estudiantes de la universidad, estudiantes de varias carreras de psicología por cierto.

Evaluarían a estos estudiantes en tres tipos de habilidades diferentes: razonamiento lógico, gramática y humor.

Y lo más divertido: tras la realización del test, preguntarían a los sujetos su estimación sobre la posición obtenida en la clasificación. En otras palabras, cómo se estimaban clasificados ellos mismos con respecto a sus compañeros en cada uno de estos tres campos.

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No conocía el estudio como tal pero la verdad es que algo se intuía.

Cuando somos novatos a la hora de crear presentaciones, no dominamos qué incluir y qué no incluir, y he visto y sobre todo he cometido el error de sobreestimar nuestra capacidad.

Nadie conoce más de la materia que nosotros, así que se te ocurre el incluir datos técnicos por doquier, que «creemos» nos dará un status de conocimiento superior frente la audiencia.

Vaya fiasco.

Y es que la ignorancia es muy sincera. Yo repito (y procuraré hacerlo siempre que prepare una presentación técnica) cuatro cuestiones para ver si el contenido se ajusta a lo que realmente requiere de la presentación.

1/ se explica desde el inicio cual es el propósito concreto de la presentación?

Los oyentes o participantes deben saber para que están allí desde el primer momento, no queremos que se pierden desde el comienzo.

2/ ¿Los datos son los suficientemente visuales para encontrar una respuesta al propósito?

Se ven con claridad y responden por sí solos al objetivo inicial?

3/ ¿he remarcado la conclusión que responde al objetivo de la presentación, con base a los datos mostrados?

Parece una evidencia, pero a algunos de nuestro oyentes les reconforta escuchar la pregunta y la respuesta en una misma frase, para no perderse. Nunca está demás remarcar la respuesta, conclusión o decisión que se ha tomado.

4/ Y la última, que es mi favorita … me he flipado en la presentación? Qué puedo eliminar como superfluo de la misma?

En muchas ocasiones se incluye todo el camino hasta la conclusión con mucho detalle. Aparte de aburrir a la audiencia te puedes buscar la ruina, pues ningún análisis es perfecto, y se puede encontrar un fallo o falta de rigurosidad en los datos. Si no es estrictamente necesario, no lo enseñaré o lo mantendré en los anexos como apoyo pero nunca como pilar fundamental.

Iré directamente al mensaje.

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Justin Kruger y David Dunning estaban en lo cierto en su hipótesis inicial.

Mientras que el grupo de estudiantes competentes estimaba bastante bien su clasificación, los incompetentes sobreestiman su posición. se veían mucho mejor en la clasificación de lo que realmente estaban.

Los detalles de los resultados fueron claros:

Tras cuatro estudios, los autores encontraron que los participantes que puntuaron en el peor cuarto del total, en las pruebas de humor, gramática y lógica, sobreestiman con mucho su habilidad y su resultado en prueba. A pesar de que las puntuaciones de las pruebas los colocaban en el 12% peor, ellos se consideraban en el 62% o mayor.

Mientras tanto, la gente con conocimiento real tiende a subestimar su competencia.

Y de este estudio nació lo que ahora conocido como el efecto Dunning-Kruger. Literalmente:

«Un sesgo cognitivo según el cual los individuos con escasa habilidad o conocimientos sufren de un sentimiento de superioridad ilusorio, considerándose más inteligentes que otras personas más preparadas, midiendo incorrectamente su habilidad por encima de lo real. Este sesgo se explica por una incapacidad metacognitiva del sujeto para reconocer su propia ineptitud. Por el contrario, los individuos altamente cualificados tienden a subestimar su competencia relativa, dando por sentado erróneamente que las tareas que son fáciles para ellos también son fáciles para otros».