Carlos Rodrigo

Hacía un año que había estallado la enésima guerra entre los imperios austríaco y otomano. Un ejército austríaco de 100 000 hombres se dirigía hacia la ciudad fronteriza de Karánsebes (la actual Rumanía) para acampar en vísperas de una invasión.

Los primeros en llegar fueron una vanguardia de caballería con la misión de explorar y limpiar el territorio de posibles enemigos, pero no encontraron un solo soldado turco. En su lugar apareció un grupo de gitanos que vendían aguardiente, así que los soldados les compraron unos cuantos barriles y empezaron a beber mientras llegaban los refuerzos.

Un tiempo después llegó un batallón de infantería, que solicitó su correspondiente trago de aguardiente. Sin embargo, los soldado (ya borrachos) se negaron a darles nada y construyeron barricadas en torno a los barriles de licor. Comenzó entonces una dura disputa entre los dos batallones que culminó con un disparo al aire.

Entonces todo se desmadró. Los rumanos creyeron que el disparo lo había hecho un francotirador enemigo y comenzaron a gritar. Los turcos!». Los húsares salieron corriendo. Los infantes se desbandaron. En un intento por imponer orden, los oficiales austríacos entraron en escena y comenzaron a gritar «Alto!». Sin embargo los soldados creyeron oír «¡Alá!», el grito de guerra de los otomanos, y el caos se multiplicó.

Coincidió entonces que llegaban otros grupos de tropas. No les entró la menor duda, debía ser un ataque de la caballería turca. Así que ordenó una carga, sable en mano, contra lo que creía era el enemigo.

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Una presentación es en mucho de los casos un campo de batalla. El estratega, en este caso el presentador, mide bien los posibles riesgos e intenta conocer al enemigo. Por ejemplo, en el caso de presentaciones técnicas , nuestro enemigo (entre comillas) puede ser el aprobador o incluso el cliente del proyecto a presentar. Siempre evaluamos los riesgo de dentro a fuera o viceversa. Es decir, como será la reacción del cliente o como será la reacción de nuestro comité de valoración.

Pero se nos olvida la evaluación de los riesgo interno de la presentación.

Una de las razones para evaluar este tipo de riesgo, es hacer la valoración de quién pudiera salir perjudicado si el proyecto o incluso la venta saliera adelante. Imaginemos que ocurrirá en los siguientes fases del proyecto, si salimos con los objetivos cumplidos de esta presentación.

Pondré varios ejemplos:

Ejemplo 1/ si los objetivos de la presentación salen adelante, parte del equipo multiplicará su carga de trabajo pues tendrá que afrontar nuevas etapas y nuevos retos. Quizás haya parte del equipo que no le atraiga la nueva situación de trabajar más o diferente.

Ejemplo 2/ si los objetivos de la presentación salen adelante, nuevos equipos, hasta ahora inexistentes entrarán y retomarán parte del proyecto. Y es posible que no estén de acuerdo en la situación de la transferencia.

Ejemplo 3/ si los objetivos de la presentación salen adelante, algunos indicadores globales, de nuestros jefes or ejemplo, pueden quedar eclipsados. Quien sabe, igual les convendría alargar el proyecto o que en ese momento no se den los pasos que solicitamos en nuestra presentación.

Es por ello que el enemigo aparece dentro de casa.

Podemos sufrir preguntas desde dentro del seno del equipo o del entorno al mismo que puede representar la no consecución de los objetivos. Preguntas que muestran claras debilidades que de otra forma nunca saldrían a la luz. Fuego cruzado ! Fuego amigo!

Revisad los riesgos internos pues las consecuencias pueden ser fatales.

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Al mismo tiempo, la carga de caballería fue vista desde otro punto por otro batallón.

Creyendo sin duda que eran los turcos, los artilleros abrieron fuego contra los jinetes.

Ya enloquecidos, los soldados se dispersaron en pequeñas bandas que disparaban a todo lo que se movía, creyendo que los turcos estaban por todas partes. Así se sucedieron las horas de batalla hasta que en un momento dado, todos decidieron que había llegado el momento de emprender la huída.

Aunque se han llegado a dar cifras de bajas mucho mayores, fuentes fiables las cifran entre 500 y 1200 entre muertos y heridos.​ Y la consecuencia directa fue la toma de la ciudad por los otomanos poco después.

Ese día decidió irse a cazar pavos a un rancho en el que su padre dueño en California – al sur de las montañas de Sierra Nevada.

Salió con la familia, y se separaron para mejorar su efectividad.

Durante unos minutos, todo parecía tranquilo, hasta que uno de ellos escuchó un movimiento detrás de él, se dió la vuelta y disparó a un arbusto.​

Un disparo de aproximadamente 60 perdigones le alcanzó de lleno en la espalda.

Las heridas amenazaban su vida, pero por suerte, un helicóptero de la policía estaba en el aire y cerca de la escena

Le trasladaron en un vuelo médico de 15 minutos al Centro Médico de la Universidad de California

Tuvo una cirugía de emergencia. Muy tocado su pulmón derecho, había sangrado mucho, perdiendo el 65% de su volumen de sangre.

El doctor le informaría después que, si hubiera sangrado por 20 minutos más, hubiera fallecido.

La operación le salvó la vida, pero 4 meses después desarrolló complicaciones intestinales.​ Se sometió a otra cirugía para solventar estos nuevos problemas.

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No es muy habitual, pero en el ámbito profesional pueden surgir situaciones similares.

Una pregunta, un comentario o incluso un silencio son auténticos tiros en la espalda para el mensaje para los objetivos y el mensaje de nuestra presentación.

Las preguntas más peligrosas son aquellas que provienen de miembros del equipo o mandos funcionales puesto que sus conocimientos e intereses de la materia presentada son muy altos.

Y por supuesto si hay intereses de por medio.

Mucho más sibilino es un comentario sin importancia pero con un contenido susceptible de abrir dudas entre los asistentes.

Incluso un silencio, puede descubrir debilidades.

Ante estas preguntas, SÍ podemos actuar, pero respetando 3 características:

• No pierdas la calma. Es fácil de decir verdad, pero no de hacer. Es posible que lo que se busque sea desestabilizar. Crear un clima de dudas o incluso un enfrentamiento directo. Ante esta situación, la calma es la primera parte de la respuesta. Y sobre todo recuerda que en la mayoría de las ocasiones, el que más sabe de la materia eres tú.
• Comprende bien la pregunta y si hace falta, pide más aclaraciones al interlocutor. Nos servirá para buscar resquicios, buscar una respuesta y por qué no decirlo, para ganar tiempo para ello.
• Ofrece un respuesta lógica. Inicia repitiendo el mensaje original, tus razones y tus conclusiones. Pero por supuesto, es posible que no la tengamos en ese momento. Haz la propuesta de analizar el punto y volver con la solución tras haberlo analizado en detalle.

En definitiva, no tiramos la toalla. Tenemos recursos suficientes para afrontar estos baches durante las presentaciones.

Quizás el tiempo para encontrar una salida o solución no es el que desearíamos pero mostremos la voluntad para hacerlo.

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Greg LeMond, estaba preocupado de que el equipo lo dejara si se enteraban que el accidente y sus complicaciones. Era un momento muy incierto para saber si podría continuar con su carrera profesional al máximo nivel.

Con 35 perdigones de escopeta en su cuerpo, incluyendo tres en el forro de su corazón y cinco más incrustados en su hígado, LeMond intentó regresar a competir en 1988. Su regreso se vio obstaculizado por sobre entrenamiento, lo que resultó en una tendinitis en su espinilla derecha.

En el Tour de Francia de 1989, LeMond no era considerado como candidato para la clasificación general. Su esperanza más optimista era terminar su último Tour en los 20 primeros.

Sin el peso de las expectativas y otras presiones de ser un favorito del Tour, LeMond sorprendió a los observadores con una fuerte rodada en Luxemburgo, terminando cuarto de 198 ciclistas.

Impulsado por el resultado, LeMond continuó rodando bien en las etapas planas del principio, y ganando el maillot amarillo de líder de la carrera por primera vez en tres años.

Y en 1990 lo volvió a hacer también.

El 2 de septiembre de 1956, se celebraba el GP de Italia de formula uno en Monza. En aquella época el glamour de las carreras era un poco menos lujoso que en la actualidad. La grasa, el ruido, la falta de medidas de seguridad era una tónica que no sorprendía a nadie.

Sin embargo estaba a punto de ocurrir un pequeño desenlace que si que sorprendería y todavía sigue sorprendiendo en nuestros días.

La carrera sucedía de una forma habitual, pero el uso de los neumáticos muy blandos por parte del gran campeón le iba a hacer que a mitad de carrera tuviera una degradación en el rendimiento de su monoplaza. Bajo esa situación, el campeón no podría acabar la carrera y disminuiría la posibilidad de revalidar su título.

Pero había una posibilidad adicional: el equipo podría ordenar a su compañero de equipo que entrase en boxes, se bajase de su auto y cediera el mismo al campeón. Pero claro, había un pequeño problema: el otro piloto. Era claro que si este dejaba su coche al gran campeón él tendría que renunciar a toda posibilidad de ganar esa carrera y sin duda tenía muchas posibilidades. Para más gravedad, este piloto corría en casa.

Así que se negó. Hizo caso omiso a las indicaciones del equipo y se negó

Pero no estaba todo perdido. Porque siempre hay alguien en el equipo cuando lo necesitas. En esa ocasión, el piloto Perter Collins realizaría un gesto hacia su compañero y campeón Juan Manuel Fangio que no olvidaría jamás.

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En las presentaciones, como en las carreras, interesa tener un equipo.

Pero un equipo comprometido con el objetivo final de la presentación.

Quizás donde más relevancia lo he visto ha sido en las presentaciones técnicas.

Este tipo de presentaciones son muy abiertas: podemos entrar a detalles muy precisos o pueden abarcar un amplio rango de análisis y conclusiones.

Pero sobre todo, podemos abrir dudas que no nos podamos permitir.

Poe ello, el equipo trabajará en ofrecer el mensaje claro.

Siempre es conveniente tener un plan B, por si el transcurso de la presentación nos lleva por un camino diferente al planeado.

Un plan B, en una presentación, significa para mi 3 puntos:

• La primera, unos anexos que apoyen el mensaje fundamental. Por supuesto no podemos enseñar todos los datos, todos los trabajos realizados que soportan nuestro mensaje. Pero podemos tener un resumen de ellos en los anexos. Listos para enseñarlo en casos de dudas o profundidad de algunos de los temas.
• En segundo lugar, tener a un técnico presente con autoridad en la materia. Quizás nosotros, como gestores que somos, no somos expertos en nada. Es posible que en una presentación técnica, no seamos vistos como una voz relevante. Es por ello, que la persona más técnica deba estar presente para dar un golpe de autoridad sobre las dudas o preguntas.
• La tercera y muy interesante es un contra-plan de acción: esta quizás es la medida que menos he utilizado pero que en alguna ocasión me ha salvado del desastre absoluto. En caso de que tu plan de acción no sea aceptado, interesaría tener un contra-plan de acción, que otorgue ciertas concesiones por nuestra parte, pero salve parte del proyecto de la quema total. Este tipo de contra-planes son muy importantes cuando lo que nos jugamos son las continuidades de proyectos o incluso de perder clientes. Es por ello que sería muy recomendable tenerlo en situaciones de extrema gravedad. Usaremos este contra-plan cuando las situación tenga un no-retorno dentro de nuestra presentación.
• Pero a su vez es una carta muy arriesgada: si se adivina por parte del interlocutor que este plan estaba pensado de antemano, puede mostrar una debilidad del mensaje original. Y una falta de credibilidad por nuestra parte. Por ello, su presentación debe ser casual y a modo de propuesta proactiva, con mucha mano izquierda.

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Lo que ocurrió en ese gran premio, lo describe perfectamente Fangio en sus declaraciones posteriores:

«Cuando Collins se detuvo en boxes, supo lo que me sucedía y me dio su coche espontáneamente delante de Sculatti, que estaba a mi lado.

Sin que nadie se lo indicara, al verme parado ahí, salió de su coche y me lo ofreció para que yo lo llevara hasta el final.

De la angustia, pasé a una emoción tan grande que lo abrace, lo bese y me metí en el coche».

Tras la carrera, Peter Collins declaró:

«Yo no podía ganar la carrera. Estaba prácticamente seguro de que eso era imposible.

Fangio, por otra parte, necesitaba sólo un punto para ganar el campeonato mundial.

Así que le di mi coche.

Lo importante, después de todo, es que fuera un hombre de mi equipo el que ganara el título».

Y no sirvió para mucho porque Fangio no sumó en ese campeonato, pero la suma global al equipo no podrá cuantificarse, ni mejorarse en la vida.

Cada detalle que llega a mis ojos incluye una carga emocional difícil de contener.

Los cadáveres en el suelo, las miradas alicaídas y resignadas. El miedo de los que miran a la muerte como su futuro más próximo.

El tiempo no ha hecho disminuir los sentimientos. Un fusilamiento siempre implica mil preguntas en la mente del espectador: por qué tuvo que acabar así, por qué no hubo una alternativa, por qué inducir ese sufrimiento a las familias …

Uno de los ajusticiados era Robert Boyd. Robert siempre se había movido por sus principios y le había llevado a varios frentes de batalla. Pero el miedo no parecía entrar en sus planes.

Las cartas de despedida, especialmente si son con la muerte a la vuelta de la esquina, suelen mostrar el miedo como protagonista. Pero la carta de despedida de Robert no era así.

Robert escribió a sus hermanos y a su madre para que se sintiesen orgullosos de él. Por luchar por sus principio y morir por ellos.

En aquella época, y en el sur de España, la muerte que sorprendía a los no católicos, como era el caso de Robert, les proporcionaba un cruel final con los restos de su cuerpo. Eran enterrados de forma vertical, de pie, habitualmente en playas. Y el cuerpo era desecho por el mar, los peces, o incluso los perros del lugar.

La persona que acompañó a Robert a su trágico final, también acabó de la misma forma. Junto a Robert, esperó el fusilamiento al mismo tiempo.

José María era el líder del grupo. Había convencido a un grupo de hombres para un levantamiento contra el rey de la época. Justo antes del fusilamiento, también decidió despedirse de su mujer mediante una carta. La carta, conserva muchas cosas comunes a la carta de Robert. No hay miedo en ella, sino duelo por provocar dolor en su familia. Y de nuevo induce honor por morir bajo sus principios. Pero no aparece el miedo.

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Lo admito. Cuando realizo una presentación y sobretodo cuando hay algo en juego, yo si tengo miedo.

Miedo a no transmitir el mensaje correcto:

• A dejarme los puntos clave
• A mostrar las debilidades del proyecto
• A enseñar dudas internas y falta de consenso en el equipo.

Y también lo admito, no tengo la solución para eliminar el miedo de mis presentaciones. Leo y leo miles de claves para erradicarlo y aunque en algunos aspectos me han ayudado, no lo han hecho desaparecer.

Así que he aprendido a convivir con ello. A sentirlo como un compañero de mi responsabilidad. Y como compañero he tenido muchas aventuras con él:

• Me ha impedido comer desde horas antes de la presentación, cerrando la boca del estómago ante la siguiente cita.
• Lo he visto aparecer en el primer minuto de mis presentaciones. Ese primer minuto que marca el devenir del resto de la presentación. Normalmente, si lo esquivo, la presentación fluye y no hay mayores inconvenientes. Pero si ha decidido quedarse, entrecortarme la voz para que mi mensaje no fuera lo suficientemente contundente, me ha exigido de un sobre-esfuerzo. No hay truco, si apareció, hay que hacerlo desaparecer, reponiéndose desde la racionalidad.
• Lo he echado de menos en otras ocasiones. Estar a punto de comenzar la presentación sin ningún tipo de tensión. Y la relajación me ha hecho perder el hilo y la concentración en la exposición. Que intolerable dejadez, cierto? La resignación del momento dejó que hicieran de lo mi lo que quisieron, como soldado a punto de ser fusilado.
• Por ello, al miedo, lo quiero conmigo. Dominado, pero lo quiero conmigo. Es el que me proporciona un equilibrio entre la dejadez y el pánico, el que me ofrece ese estrés productivo que me permite transmitir sentimiento durante la presentación.

No tengo recetas para controlarlo. Ayudas hay pero creo que cada uno necesitamos las nuestras. Cada uno somos un mundo y no respondemos de la misma forma a los mismos estímulos.

Sigue probando. Pero seguiré presentando con miedo.

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Puedo imaginarme el sentimiento de los hermanos de Robert cuando recibieran la carta. Y el dolor que sufriría la mujer de José María cuando se enterase de la triste noticia del fusilamiento de su marido.

El propósito común de todo atentado terrorista contra la vida es el mismo: infundir temor y miedo. Y probablemente lo consiguieron.

Robert Boyd y Jose María Torrijos fueron apresados y fusilados en las playas malagueñas el día 11 de diciembre por el delito de alta traición y conspiración contra los sagrados derechos de la soberanía de S.M., Fernando VII, tras unos días de resistencia, y sin celebrarse previamente juicio alguno.

El trágico hecho fue congelado para la posteridad en forma de cuadro, de obra maestra, por Antonio Gisbert. El encuadre es magistral: deja fuera de campo algunos de los cadáveres. De uno de ellos asoma tan sólo una de sus manos y su chistera de piel. Rasgo de gran elegancia estética e intensidad dramática.

Obra de arte donde se puede respirar el miedo.